Une coopérative de salariés devenue un groupe présent dans 25 pays, sans renoncer à la démocratie interne. Upcoop mise sur la transparence, l’innovation et l’utilité sociale pour mieux servir entreprises et salariés.
À écouter
Une réussite coopérative née d’un choix de carrière… et de valeurs
Quitter une institution comme la Caisse des dépôts et consignations pour rejoindre une SCOP (société coopérative et participative): il y a 26 ans, Youssef ACHOUR fait un pari clair, celui d’une entreprise de l’économie sociale et solidaire qui veut se développer. À l’époque, la structure s’appelle Chèque Déjeuner et agit sur un marché très français, encadré par la loi de 1967 : les titres-restaurant. Mais derrière ce produit du quotidien, un projet plus large se dessine déjà : faire grandir un modèle de gouvernance qui associe les salariés aux décisions, et l’ouvrir au monde.
Le groupe, devenu Upcoop, a grandi sans renier son ADN. Il s’est diversifié : titres cadeaux, chèques culture, chèques lire, et a étendu son action vers les entreprises comme vers les collectivités locales, un volet parfois moins connu. Dans un contexte où beaucoup d’organisations cherchent du sens, Upcoop revendique un cap constant : l’utilité sociale, adossée à un modèle économique solide.
Cette trajectoire repose sur une conviction simple : l’efficacité peut aller de pair avec la participation. Youssef ACHOUR le résume avec une clarté qui parle à beaucoup de salariés : « Le choix que j'avais fait, c'était de quitter la Caisse des dépôts et consignations pour justement participer à un projet d'entreprise ». Un projet où l’on construit sur le long terme, plutôt que de courir après des résultats immédiats.
Une personne, une voix : la démocratie d’entreprise à grande échelle
Upcoop est une coopérative de salariés, avec des règles précises et un fonctionnement qui engage. Dans une SCOP, le pouvoir n’est pas proportionnel au capital détenu, mais à l’appartenance à la communauté de travail. Le principe est connu, mais rarement appliqué à cette échelle : « Une personne égale une voix », rappelle le PDG.
Concrètement, les grandes décisions doivent être validées en assemblée générale, et un conseil d’administration est élu par les salariés sociétaires. Ce conseil désigne ensuite la direction, pour un mandat de quatre ans. Aujourd’hui, environ 700 salariés sont sociétaires, sur un groupe qui compte plus de 3 200 personnes dans le monde, un chiffre qui augmente régulièrement.
Cette gouvernance partagée n’est pas un décor : elle structure le dialogue social, la répartition de la richesse et la confiance interne. Elle impose aussi une exigence : expliquer, convaincre, rendre des comptes. Dans un monde du travail parfois marqué par la distance entre “ceux qui décident” et “ceux qui font”, Upcoop assume une autre grammaire : celle de la participation, de la transparence et d’une responsabilité collective.
L’entreprise a également franchi une étape supplémentaire en 2023 en devenant “société à mission”, une démarche encore peu répandue dans l’univers coopératif à cette échelle. L’objectif : inscrire noir sur blanc une utilité qui dépasse la seule performance financière, et se donner un cadre pour l’évaluer dans la durée. Le groupe affiche 860 millions d’euros de chiffre d’affaires (comptes 2025) et est présent dans 25 pays.
Grandir, diversifier, innover : un écosystème au service du quotidien
La force d’Upcoop tient aussi à sa capacité d’adaptation. En 62 ans, l’entreprise a construit un groupe qui compte près de 75 sociétés réparties dans le monde. Et surtout, elle ne se limite plus à son métier historique. Aujourd’hui, environ un tiers des entreprises du groupe ne relève pas directement des titres et chèques : elles viennent compléter l’offre et préparer l’avenir.
Digitalisation des solutions, data, intelligence artificielle… Upcoop investit pour améliorer le service rendu aux salariés et aux citoyens. L’idée n’est pas de courir après la technologie pour elle-même, mais d’en faire un levier d’utilité : simplifier les usages, sécuriser les parcours, personnaliser les services, et accompagner les transformations du travail.
Cette logique d’écosystème répond à une réalité : les besoins des entreprises et des salariés évoluent vite. Le groupe le voit sur des sujets très concrets comme la mobilité, l’accès aux services, ou encore l’organisation du travail à distance. Le télétravail, par exemple, a rebattu les cartes du quotidien : repas, déplacements, équilibre de vie, lien avec l’entreprise. Upcoop veut apporter des réponses pratiques, au plus près des usages.
Dans cette projection à dix, vingt ou trente ans, Youssef ACHOUR ne promet pas un futur “science-fiction”. Il parle plutôt d’une entreprise qui reste en mouvement, attentive aux transformations sociales. Sa ligne directrice : s’adapter sans se renier, et continuer à bâtir un modèle durable, capable d’investir et d’innover sans pression du court terme.
Un PDG sans bureau : la transparence comme culture d’entreprise
Dans les locaux du siège, une scène surprend souvent les visiteurs : le PDG n’a pas de bureau fermé. Pas de porte à pousser, pas d’étage réservé, pas de “donjon”. Youssef ACHOUR travaille en open space, sur une “marguerite” de trois places, avec son assistante et sa collaboratrice principale. Une organisation cohérente avec une entreprise qui revendique la transparence au quotidien.
Ce choix n’est pas un symbole isolé : il reflète une manière de diriger. Le PDG insiste sur la proximité, nourrie par un parcours interne de longue durée, qui lui a permis de connaître les équipes, leurs métiers, leurs réalités. « Je suis le président directeur général d'une entreprise dans laquelle je connais toutes les personnes », explique-t-il, évoquant un lien de travail construit au fil des années.
Dans un groupe de plusieurs milliers de salariés, cette accessibilité détonne. Elle facilite la circulation de l’information, encourage les échanges directs et réduit les barrières hiérarchiques. Bien sûr, la confidentialité existe quand elle est nécessaire, mais elle n’est pas le prétexte à une distance permanente. Le message est clair : la confiance se construit aussi dans les détails concrets du quotidien.
Cette culture interne contribue à l’attractivité du modèle coopératif, notamment auprès de celles et ceux qui cherchent une entreprise où l’on peut agir, proposer, participer. Et elle rappelle une idée simple : la gouvernance n’est pas qu’un organigramme, c’est aussi une ambiance, des pratiques, une façon de se parler et de travailler ensemble.
Performance et impact : gagner de l’argent, oui… pour mieux le réinvestir
Upcoop ne fuit pas la question de la performance. Au contraire, l’entreprise la pose comme une condition de son impact. Pour répartir la richesse, améliorer les conditions de travail et continuer à investir, il faut des résultats. La nuance, essentielle, tient dans l’intention et dans l’usage de cette richesse créée.
Youssef ACHOUR formule cette idée sans détour : « Ce n'est pas le fait de gagner de l'argent qui pose question, c'est ce qu'on en fait ». Une phrase qui remet la performance à sa place : un moyen, pas une fin. Les clients font confiance au groupe et acceptent de payer un prix pour un service ; en retour, l’entreprise doit assumer une responsabilité : partager, rétribuer justement, et préparer l’avenir.
Cette “double dimension”, comme il l’appelle, guide les choix : veiller au confort et à l’amélioration des conditions de travail, tout en maintenant une capacité d’investissement. Le groupe se sait “petit” face à des concurrents plus grands, parfois cotés en bourse, soumis à des exigences de rentabilité immédiate. Upcoop revendique une autre temporalité : celle de la durée, de la solidité, et d’une croissance qui ne sacrifie pas le collectif.
Dans un paysage économique où l’on oppose souvent impact et compétitivité, Upcoop montre une voie praticable : celle d’une entreprise qui grandit, innove et s’internationalise, tout en gardant une gouvernance partagée et une utilité sociale assumée. Une démonstration concrète qu’un modèle plus démocratique peut aussi être ambitieux, et inspirer bien au-delà de ses propres murs.