Et si la performance naissait d’abord de l’attention portée aux humains ? Avec Viva Conseil, Corinne Jaglin défend un leadership conscient qui donne du sens, libère l’action et respecte l’émotion.
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Le leadership conscient, une performance qui commence par l’humain
Fédérer, embarquer, créer de la performance : le leadership a longtemps été résumé à une vision claire et à des équipes efficaces. Corinne Jaglin, fondatrice de Viva Conseil, propose d’y ajouter une boussole simple et exigeante : la conscience de l’impact que l’on a sur les autres. Car manager, ce n’est pas seulement organiser le travail, c’est aussi influencer l’énergie d’un collectif, sa confiance et son envie de contribuer.
Dans l’échange, elle rappelle une réalité que beaucoup de responsables vivent sans toujours la nommer : « faire avancer » une équipe ne suffit plus. Les collaborateurs attendent une expérience de travail cohérente, respectueuse et stimulante. « Comment je fédère, comment j’embarque, comment je crée de la performance (…) en rendant mes équipes les plus contributives et engagées et surtout heureuses », explique-t-elle, en reliant explicitement engagement et bien-être.
Cette approche s’inscrit dans un mouvement plus large : celui d’entreprises qui comprennent que la qualité du management conditionne la qualité du travail… et donc la qualité des résultats. Le leadership conscient ne promet pas un monde parfait ; il propose un cadre pour décider, communiquer et agir avec plus de lucidité, au quotidien.
Sens, action, émotion : les trois piliers du « management sensationnel »
Chez Viva Conseil, le leadership conscient s’incarne dans une méthode que Corinne Jaglin appelle le « management sensationnel ». L’idée : articuler trois dimensions souvent traitées séparément, voire opposées. « Ça passe par trois éléments fondateurs : comment je porte le sens au quotidien, comment je mobilise l’action, et comment j’intègre l’émotion dans mon management », résume-t-elle.
Le premier pilier, le sens, renvoie à la vision : pourquoi fait-on ce que l’on fait, et comment chacun peut s’y relier ? En période d’incertitude, ce fil conducteur devient un repère puissant. Le deuxième pilier, l’action, pose une question concrète : mobilise-t-on les équipes vers l’exécution… ou vers la contribution ? La nuance est décisive, car l’exécution sans autonomie finit souvent par user l’initiative.
Le troisième pilier, l’émotion, est celui qui change le plus la donne. Corinne Jaglin l’illustre avec une image parlante : la différence entre satisfaction et expérience. Une chambre d’hôtel propre répond à l’attendu ; l’envie de revenir naît d’une attention, d’une ambiance, d’un ressenti. Dans l’entreprise aussi, l’émotion façonne la fidélité, l’engagement et la qualité des relations. « Ce qui va faire que je vais revenir (…) c’est parce que je vais vivre une expérience », insiste-t-elle, en transposant cette logique à « l’expérience collaborateur ».
L’espace d’expression : une pratique simple, un effet immédiat
Parler d’émotion au travail ne signifie pas « tout psychologiser ». Il s’agit surtout de créer des conditions relationnelles qui permettent aux équipes de respirer, de proposer, d’oser. Et cela commence souvent par un point très concret : l’espace d’expression.
Corinne Jaglin raconte l’exemple d’une participante à un bootcamp Viva Conseil. Convaincue de pratiquer un management collaboratif, elle découvre progressivement, grâce aux retours de ses pairs, qu’elle laisse en réalité peu de place aux autres. « Elle s’est rendu compte qu’en fait, elle laissait peu d’espace d’expression à ses collaborateurs et elle était extrêmement վերահ contrôlante », explique la fondatrice. Une prise de conscience forte, parce que le contrôle excessif, même bien intentionné, finit par réduire l’autonomie et la motivation.
Derrière cette notion, il y a une discipline : écouter vraiment. Pas « entre deux portes », pas en pensant déjà à la réunion suivante. « Quand est-ce que j’écoute réellement mon collaborateur ? (…) En face, notre interlocuteur sait bien si nous sommes 100% avec lui ou pas »*, rappelle Corinne Jaglin. L’écoute devient alors un acte de management, pas un supplément d’âme.
Et il y a une deuxième étape, souvent oubliée : donner de la valeur à ce qui a été exprimé. Accueillir une idée, une alerte ou une proposition, puis montrer comment elle est utilisée, discutée, testée. Ce retour nourrit la confiance, et la confiance nourrit l’engagement. Dans une organisation, ces boucles d’écoute et d’action peuvent transformer l’ambiance aussi sûrement qu’un changement de stratégie.
Quatre aspirations qui redessinent le travail (et le rôle des managers)
Le leadership conscient gagne du terrain parce qu’il répond à une évolution profonde des attentes. Corinne Jaglin identifie quatre aspirations qui, selon elle, « redessinent complètement la dynamique collaborateur-manager ». La première : être traité d’égal à égal, malgré des organisations encore très pyramidales. La seconde : être reconnu comme contributeur, pas seulement comme exécutant. « Je veux participer à quelque chose de plus grand que moi », résume-t-elle en parlant de cette quête de sens et d’utilité.
La troisième aspiration est plus directe : le plaisir. Le travail occupant une place importante dans la vie, beaucoup veulent y trouver une forme de satisfaction quotidienne, une bonne énergie, des relations saines. Corinne Jaglin souligne que les jeunes générations ont accéléré cette prise de conscience, en assumant que la performance durable ne se construit pas sur l’épuisement.
La quatrième aspiration marque un changement d’échelle : l’épanouissement, non pas seulement « au travail », mais « dans la vie ». Le management sensationnel propose de dépasser la seule QVCT pour regarder plus large : conditions de travail, considération, autonomie, et qualité relationnelle. « Nous ne sommes pas dans la qualité de vie au travail. Nous sommes au-delà (…) comment je contribue à la qualité de vie, à l’épanouissement de mes collaborateurs ? », pose-t-elle, en assumant un débat désormais central.
Ce déplacement n’est pas une mode : il devient un facteur d’attractivité et de fidélisation. « C’est devenu incontournable (…) le seul moyen d’attirer les talents et de les retenir », affirme Corinne. Pour les entreprises, cela signifie que le management n’est plus seulement un outil d’organisation : c’est une expérience vécue, qui peut donner envie de rester, de progresser, et de s’investir.
Un management plus conscient, un futur du travail plus solide
Ce que défend Viva Conseil, c’est une vision du leadership à la fois exigeante et accessible : clarifier le sens, soutenir l’action, prendre en compte l’émotion. Rien d’abstrait, mais une manière de faire évoluer des gestes quotidiens : écouter vraiment, laisser de l’espace, réduire le sur-contrôle, reconnaître la contribution, et construire une expérience collaborateur qui donne envie.
À l’échelle d’une équipe, ces ajustements peuvent sembler modestes. Pourtant, cumulés, ils changent la culture : on passe d’un management qui « pilote » à un management qui « mobilise ». Et quand les managers prennent conscience de l’impact de leurs mots, de leurs décisions et de leur posture, ils créent un terrain plus fertile pour l’engagement.
Dans un monde du travail en pleine transformation, le leadership conscient ouvre une voie pragmatique : celle d’organisations performantes parce qu’elles sont plus attentives, plus claires et plus humaines. Une dynamique qui, pas à pas, renforce aussi la confiance dans l’avenir professionnel de chacun.