Samuel Durand explore le leadership de demain, qui doit faire grandir.

Un leadership plus proche du terrain que des slogans

Le leadership change parce que le travail change. Sur AirZen Radio, Samuel Durand, partage ce qu’il observe au fil de ses enquêtes et de ses rencontres en entreprise. Son point de départ est simple : on ne dirige plus une équipe comme hier, et les managers doivent « embarquer » autrement. Cette évolution ne relève pas d’une mode, mais d’un ajustement nécessaire à des collectifs plus divers, plus mobiles, et à des attentes plus affirmées. Samuel Durand le rappelle en évoquant son nouveau documentaire consacré au management, le sixième d’une série disponible sur Work in Progress. Son approche n’est pas celle d’un théoricien qui assène des recettes, mais d’un observateur qui relie les expériences concrètes aux grands enjeux du moment : motivation, reconnaissance, engagement, et performance durable. « L’humilité est le moteur du progrès », insiste-t-il, comme un fil rouge qui relie toutes ses conclusions. Derrière le mot “leadership”, il y a surtout une question de relations humaines. Et c’est précisément ce que les entreprises viennent chercher lorsqu’elles échangent avec lui après les projections : de la clarté, des repères, et des pratiques applicables. Dans une période où l’incertitude s’installe, retrouver un cap managérial devient un besoin vital pour tenir dans la durée.

L’humilité, clé d’un management qui progresse vraiment

Premier conseil de Samuel Durand : l’humilité, non pas comme une posture de communication, mais comme une discipline quotidienne. « On n’est jamais un bon manager, on n’est jamais un bon leader de façon définitive », rappelle-t-il. L’idée est libératrice : le management n’est pas un diplôme qu’on obtient une fois pour toutes, c’est une compétence vivante, qui dépend des personnes, des contextes et des moments. Cette humilité ouvre la porte à l’apprentissage permanent. Elle permet d’accepter qu’un feedback ait pu être mal reçu, qu’une consigne ait été mal comprise, ou qu’une décision ait créé de la frustration. Et surtout, elle autorise à corriger rapidement, sans se crisper sur son statut. Dans un monde du travail où les attentes évoluent vite, cette capacité à apprendre devient un avantage compétitif autant qu’un facteur de bien-être collectif. Samuel Durand insiste aussi sur un point souvent sous-estimé : se connaître soi-même. Comprendre son style, ses réflexes sous stress, sa façon de trancher, d’écouter, de déléguer. Ce travail intérieur n’a rien d’ésotérique : il conditionne la qualité de la relation managériale. Car un manager qui se connaît est plus stable, plus lisible, et donc plus rassurant pour son équipe. Cette humilité-là n’affaiblit pas l’autorité, elle la rend plus crédible. Elle transforme le manager en repère : quelqu’un qui avance, qui ajuste, et qui assume d’être en progression. Personnaliser sans s’épuiser : comprendre ce qui motive vraiment chacun L’un des grands mouvements actuels, selon Samuel Durand, est l’« hyper personnalisation » de l’expérience collaborateur. En clair : chacun exprime davantage ce dont il a besoin pour bien travailler. Et cela rend le rôle de manager plus exigeant, parce qu’il faut composer avec une palette de profils, de sensibilités et d’attentes beaucoup plus large qu’avant. Pourtant, cette complexité peut devenir une richesse. À condition de faire un pas essentiel : aller connaître ses équipes, individuellement. « Aller comprendre quels sont leurs leviers de motivation », explique-t-il. La reconnaissance, par exemple, ne s’exprime pas de la même façon pour tout le monde. Certains ont besoin d’encouragements fréquents, d’autres cherchent surtout des perspectives d’apprentissage, de l’autonomie, ou du temps pour monter en compétence. Ce management “sur mesure” ne signifie pas céder à tout. Il s’agit plutôt d’ajuster sa manière de guider pour permettre à chacun de donner le meilleur, sans se renier. Samuel Durand résume cette approche comme un leadership qui ne se décline plus seulement « par équipes ou par silos », mais qui se travaille « humain par humain ». Une vision exigeante, mais profondément moderne. Il met aussi le doigt sur une réalité : beaucoup sont devenus managers “par défaut”, parce que c’était la voie classique de progression. Or, manager n’est pas une récompense, c’est un métier. Et quand on n’a pas la vocation ou l’envie d’accompagner des personnes, la personnalisation peut se transformer en charge mentale. D’où l’importance, pour les organisations, de mieux reconnaître les filières d’expertise et de mieux soutenir les managers.

Apprendre le leadership : 10% de théorie, 90% de boucles de feedback

Peut-on apprendre à manager en école ? Samuel Durand répond sans détour : pas vraiment, ou pas suffisamment. Il reconnaît l’utilité d’un socle théorique : conduire un entretien, donner un feedback, aborder une conversation difficile, poser une perspective. Mais il estime que cela ne représente qu’une petite partie du sujet. « Il y a un peu de théorie, mais en fait, peut-être 10%. 90%, ça va être la réalité du terrain », explique-t-il. Ce qui fait progresser, selon lui, ce sont les boucles de feedback entre pairs. Essayer, se tromper, analyser, demander conseil, recommencer. « J’en discute avec des managers qui peuvent être des mentors ou des pairs », raconte-t-il. Cette logique de compagnonnage managérial est une piste concrète pour les entreprises : créer des espaces où les managers peuvent parler vrai, partager leurs difficultés, et apprendre ensemble sans peur d’être jugés. Autre idée forte : l’âge ne garantit rien. On peut être jeune et intuitif, ou expérimenté et déstabilisé par un profil inédit. « C’est très dur d’être un très bon manager à 20 ans… mais ça ne veut pas dire qu’à 60, on est bien meilleur », nuance-t-il. Le leadership est moins une question d’ancienneté que de capacité à s’adapter et à rester curieux. Cette approche remet l’humain au centre : on ne “gère” pas des ressources, on accompagne des personnes. Et cela demande un apprentissage continu, soutenu par des pratiques collectives.

Redonner un cap et de l’engagement, les vrais leviers de la performance

Quand Samuel Durand échange avec les entreprises après ses projections, une préoccupation revient : comment garder le cap dans l’incertitude. Prioriser les chantiers RH, clarifier ce qui compte, et surtout renforcer l’engagement. Recruter ne suffit plus : il faut donner envie de s’investir au-delà de la fiche de poste. Sur ce point, il observe un décalage fréquent entre le rêve des dirigeants et la réalité. Beaucoup espèrent un engagement équivalent à celui du fondateur, alors que ce n’est pas toujours réaliste. Mais l’enjeu reste central : créer les conditions pour que chacun ait envie de contribuer, avec fierté. Samuel Durand le dit clairement : ces sujets parfois rangés au rayon “soft” sont en fait les moteurs de la performance. Le lien est direct : motivation, reconnaissance, confiance, qualité des relations… et résultats. Il va même plus loin en soulignant que l’on peut aimer un métier difficile si le contexte humain est bon. « On peut s’éclater dans absolument tous les métiers, mais on ne peut pas s’éclater dans toutes les entreprises », affirme-t-il. Souvent, tout se joue dans une relation : celle avec un manager. Changer de responsable, d’équipe ou de culture peut transformer l’expérience de travail, à mission égale. C’est ce que met en lumière son documentaire avec des exemples de métiers exigeants où les personnes retrouvent de l’élan grâce à un leadership ajusté. Une leçon simple se dessine : un manager ne change pas seulement l’organisation du travail, il change la façon dont une personne vit sa journée, sa progression et sa dignité professionnelle. Dans un monde qui bouge vite, ce leadership du futur ressemble moins à un pouvoir qu’à un art de guider. Un art fait d’écoute, de clarté, de feedback et d’humilité. Et c’est une bonne nouvelle : parce qu’un leadership qui s’apprend, se partage et se cultive peut aussi se diffuser, entreprise après entreprise, pour rendre le travail plus vivant et plus juste.